INTRODUÇÃO

Por Sua Santidade, o Dalai Lama. 

“Em geral, os monges budistas ficam meio isolados do resto da sociedade, pacificamente recolhidos, orando por nosso planeta e pelo bem-estar de todos os seres sencientes. Embora eu seja um desses monges, também tenho as responsabilidades do governo tibetano no exílio, o que me proporciona uma perspectiva mais ampla, uma vez que lido com gente do mundo inteiro. Durante minhas viagens conheci muitos tipos diferentes de pessoas, algumas pobres, outras ricas, cada qual ocupando sua posição no mundo. As pessoas parecem confiar em mim e, por isso, muitas me falam de sua vida e de suas esperanças e apreensões em relação ao futuro. Foi assim que aprendi bastante sobre o que elas procuram. No final das contas, o que quase todos buscam é um pouco de felicidade. 

Por que escrevo este livro agora? Porque acho que todos deveríamos nos preocupar e assumir a responsabilidade pelo funcionamento da economia global, bem como nos interessar pelo papel das empresas na configuração de nossa interligação. Os tempos mudaram, e creio que os líderes das tradições religiosas – com sua capacidade de ter uma visão ampla – devem participar de discussões sobre os negócios e a economia globais. Nosso mundo enfrenta problemas muito graves. Os que me interessam em particular são as formas de aliviar a miséria nos países pobres; o fato de que até nos países ricos o sentimento de satisfação com a vida anda estagnado desde 1950; o impacto negativo sobre o meio ambiente causado pela negligência, por nossa população cada vez maior e pela elevação do padrão de vida; e, finalmente, a ausência de paz em muitas partes do planeta. 

Por adotar uma postura racional e lógica perante tais problemas, a abordagem budista muitas vezes é de mais fácil compreensão para os não religiosos. Ela enfatiza os valores humanos e como podemos adotar uma atitude holística para solucionar os problemas da sociedade. Esta é uma contribuição importante que o budismo pode fazer para tais discussões. Se considerarmos seus ensinamentos em termos da ética laica e dos valores humanos fundamentais, talvez eles também tenham algo com que contribuir para o mundo empresarial. Os conceitos budistas sobre riqueza, trabalho, consumo e felicidade são um pouco diferentes de seus equivalentes ocidentais. A felicidade não é apenas a mera satisfação de nossos desejos materiais e de outra ordem, e esta é uma distinção importante. A raiz da felicidade não está naquilo que desejamos nem no que obtemos, mas em algo muito diferente. Provém de um lugar de contentamento que existe independentemente do que ganhamos ou realizamos. 

Buda reconhecia que os impulsos orientados para o próprio eu eram muito poderosos. Mas chegou à conclusão de que era impossível satisfazer os desejos pessoais, que constituem um ciclo interminável. As pessoas não podem ser verdadeiramente felizes se não tiverem amizades e boas relações – que são recíprocas. É impossível alguém construir relações positivas quando seu único objetivo é satisfazer os próprios desejos. Acredito que governos e organizações entram nessa equação por colocarem as pessoas em contato umas com as outras; eles geram empregos e riqueza e têm um papel importantíssimo a desempenhar nas questões do padrão de vida e da felicidade humana – e nos pontos em que essas duas coisas se cruzam. 

Não estou dizendo que as soluções de que precisamos são simples ou diretas. Ao trabalhar neste livro, compreendi como pode ser difícil, para as pessoas do mundo empresarial, tomar as decisões corretas. Quando o diretor de uma empresa faz uma escolha, ela afeta todos os funcionários, além de um número incalculável de pessoas, sejam consumidores ou fornecedores. Isso se torna especialmente complexo nas grandes empresas globais que operam em muitos países, e por isso a qualidade das decisões é crucial. Por essa razão, quem decide deve não apenas ser competente, mas também ter a motivação e o estado de espírito corretos. A competência específica para o mundo dos negócios mede o talento e o conhecimento e, dessa forma, está fora do escopo deste livro. Mas observar e corrigir a motivação de cada um são aspectos importantes da prática budista e são detalhadamente discutidos aqui, assim como o cultivo do estado de espírito correto. 

É fundamental para a filosofia budista a ideia de que o sofrimento existe e de que Buda nos convoca a ajudar a aliviá-lo. Meu objetivo é o mesmo: reduzir o sofrimento e aumentar a satisfação na vida como um todo. O propósito deste livro, portanto, é habilitar leitores e líderes a compreenderem com mais clareza o que acontece em suas mentes e na de outras pessoas, sobretudo no contexto da liderança. Como consequência, espero que vocês se tornem aptos a tomar decisões diferentes, que vão gerar uma melhor qualidade de vida para vocês mesmos, as organizações a que pertencem e todas as outras pessoas afetadas. 

MEU INTERESSE E MINHA REFLEXÃO SOBRE O MUNDO EMPRESARIAL E A economia desenvolveram-se nos últimos 50 anos. Minha formação educacional foi de natureza inteiramente religiosa e espiritual. Desde a juventude até agora, meu campo de estudos foi o da filosofia e psicologia budistas. Em certa medida, graças à minha interação com membros tibetanos e chineses do Partido Comunista, aos poucos fui aprendendo sobre diferentes sistemas econômicos. Por inclinação, tendi para o socialismo, mas vi as economias dos países socialistas estagnarem, enquanto as de livre mercado tornavam-se claramente mais dinâmicas. Interessei-me particularmente pelo que tinha dado errado nas economias socialistas e pelos aspectos positivos do livre mercado. Todavia, continua a me inquietar o fato de que este último tenda a aumentar o abismo entre ricos e pobres. 

Em 1990, recebi uma carta de Laurens van den Muyzenberg, um consultor administrativo de atuação internacional. Ele sugeriu que em vez de procurar combinar os temas comuns ao comunismo e ao pensamento budista, como eu havia cogitado fazer, seria mais eficaz eu considerar de que modo se poderia aprimorar o capitalismo, na tentativa de atender a nossos interesses coletivos. Achei a ideia atraente e o convidei a me visitar. Nós nos encontramos muitas vezes ao longo dos anos seguintes. Depois, em 1999, Laurens sugeriu que, dado o crescente interesse das companhias globais pela governança corporativa – e também o fato de que a tradição budista inclui muitas instruções teóricas e práticas que seriam úteis ao pessoal das empresas, especialmente os líderes –, eu poderia contribuir para a bibliografia que trata deste assunto. Concordamos desde o início que queríamos que o livro fosse de utilidade prática e ajudasse os empresários a tomar decisões mais acertadas. Combinamos que Laurens descreveria o panorama empresarial geral e eu diria como aplicar os ensinamentos budistas aos problemas levantados. 

Recomendei-lhe que adotasse uma abordagem holística. Por “holística” pretendi dizer que ele deveria examinar as questões por muitos ângulos diferentes, não apenas o de um consultor administrativo do Ocidente. Creio que um dos grandes problemas do mundo atual é que, embora o volume de informações cresça exponencialmente, as pessoas tornam-se cada vez mais especializadas e já não conseguem compreender de que modo todas essas ideias interagem para aperfeiçoar a sociedade. Ao escrever este livro, escolhi assuntos que penso serem importantes, e Laurens os investigou de acordo com sua própria experiência, entabulando discussões com colegas de profissão e fazendo pesquisas sobre as informações publicadas. Ele também entrevistou executivos que eram budistas praticantes, para saber como viam a atividade empresarial. Apesar de nossos esforços, não afirmamos ter encontrado todas as respostas. Ao longo do processo, empenhamo-nos em expor os ensinamentos budistas de um modo que as pessoas do mundo dos negócios pudessem compreender com facilidade. 

Não estou interessado em converter ninguém. Meu objetivo é apresentar conceitos budistas que sejam aceitáveis e úteis para pessoas de todos os credos religiosos e para as que não têm credo nenhum. 

PERDI MINHA LIBERDADE AOS 16 ANOS E ME TORNEI REFUGIADO AOS 24. Enfrentei inúmeras dificuldades na vida. Não obstante, conservei a paz de espírito. Posso até dizer que, graças à minha formação budista, sou mais feliz do que muitas pessoas que têm como certa a liberdade e um país para chamar de seu. Essa capacidade de preservar minha paz de espírito deve-se inteiramente aos ensinamentos que recebi e à minha tentativa sistemática de pô-los em prática, treinando minha mente. Tenho a sincera esperança de que esse tipo de treinamento, que é discutido e ensinado neste livro, possa ser adquirido por nossos líderes – no mundo dos negócios e das organizações globais –, a fim de tornar o planeta mais pacífico e sustentável.”

O mundo de hoje enfrenta muitos desafios, em particu-lar a crise econômica que começou em 2008. Neste livro, o Dalai-Lama apresenta seu ponto de vista sobre o perigo de um sistema econômico sem valores morais e sobre a necessidade de uma economia de livre mercado responsável. Nossa riqueza total teve um crescimento enorme e nos beneficiamos de milagres tecnológicos, mas, ao mesmo tempo, bilhões de pessoas vivem numa pobreza abjeta, enfrentamos a ameaça iminente do desastre ambiental e até os que vivem em nações prósperas sentem-se inseguros com relação ao futuro. Abordar esses problemas requer um tipo diferente de liderança, que veja as coisas como realmente são e que seja capaz de resolvê-las de maneira holística. É disso que trata este livro.

Os verdadeiros líderes têm a capacidade de examinar uma questão por muitas perspectivas e, com base nessa visão mais ampla, tomar as decisões corretas. Eles têm a mente serena, lúcida e concentrada. E a verdadeira liderança reconhece a inevitabilidade da mudança, a necessidade de um senso de responsabilidade universal e a importância de combinar o sistema econômico com valores morais.

É nesse ponto que se expressa o desejo supremo do Dalai-Lama – e o meu: que, pelo aperfeiçoamento da qualidade das decisões de nossos líderes, venhamos a viver num mundo melhor para todos.

Laurens  Van den Muyzenberg.

CAPÍTULO UM: TER A VISÃO CORRETA

Há quem tenha a impressão errônea de que o budismo conduz apenas à passividade, a pessoas que abandonam este mundo materialista e se dedicam a meditações na floresta. Na verdade, esse tipo de isolamento destina-se primordialmente a monges e monjas. Como filosofia, o budismo lida, efetivamente, com indagações clássicas: o que é a verdade e como podemos determiná-la? Qual é o objetivo da vida? O que é este Universo em que vivemos? O que são a natureza humana, o dever e o destino? O que é o bem e o que é o mal? 

A principal ênfase do budismo, entretanto, recai especificamente sobre praticar as ações corretas: o que devo fazer? A essência da filosofia budista pode ser resumida em dois conceitos: Visão Correta e Conduta Correta. A Visão Correta não tem valor se não leva à ação correta – e é óbvio que praticar a ação correta é fundamental para o sucesso nos negócios.

A liderança tem a ver com tomar decisões, mas não quaisquer decisões, e sim as corretas. As resoluções dos líderes das empresas globais afetam milhares ou até milhões de pessoas, e as dos líderes políticos atingem dezenas de milhões. Por isso, fazer as escolhas certas é de extrema importância, do mesmo modo que a decisão incompetente pode ter efeitos desastrosos.

Na visão budista, o verdadeiro líder é aquele que toma as resoluções certas. Isso depende de ele ter a Visão Correta e o que o Dalai-Lama chama de “uma mente serena, lúcida e concentrada” – uma mente tranquila, não perturbada por pensamentos e sentimentos negativos, treinada e focada. O propósito deste capítulo é introduzir alguns conceitos centrais da filosofia budista e mostrar que, uma vez adotados, eles podem melhorar a qualidade de nossa vida e de nossas organizações. 

Para aumentar a qualidade das decisões que tomam, os líderes têm que aperfeiçoar a mente. Um conceito central do budismo é que todo homem e toda mulher podem decidir aprimorar a mente, e que fazer isso resulta em uma vida mais feliz para eles mesmos e para os outros. Você pode aperfeiçoar a mente pensando e agindo da maneira correta. Mas não pode agir corretamente se não pensar corretamente.

Isso significa refletir antes de cada ação, para ter certeza de que ela se baseia na intenção certa e tem a motivação correta. A intenção certa determina que a ação seja benéfica para o indivíduo e para todos os que forem afetados por ela, ou seja, leva em conta o bem-estar do eu e dos outros. Isso se aplica tanto aos indivíduos quanto às organizações. 

Ter a intenção certa é a primeira parte do conceito budista da Visão Correta. A segunda parte reconhece três aspectos da realidade: não existe nada que seja permanente, tudo muda; não existe nada que seja independente; e não existe nada sem uma causa. Talvez você ache que isso é bastante óbvio, mas as pessoas se esquecem de levá-los em conta ao tomar decisões. 

Temos a tendência de pensar em nós mesmos como indivíduos separados dos outros, independentes. As organizações também acreditam que são autônomas. Esta é uma visão errada. Dependemos uns dos outros para obtermos proteção, alimentação, educação e emprego. As organizações dependem de seus funcionários, clientes, fornecedores e de instituições financeiras. Reconhecer essa dependência é um dos aspectos fundamentais do budismo: você começa com o todo e vê a si mesmo e sua empresa como parte dele. Isso é chamado de “compreensão da interdependência”, uma interdependência que é particularmente forte nos negócios e nas políticas governamentais. 

Pensar da maneira correta depende de ter a mente serena, lúcida e concentrada. Quando a mente é influenciada pela raiva, inveja, medo ou falta de autoconfiança, a pessoa fica perturbada, se torna ineficiente e não consegue perceber a realidade. É preciso desenvolver a capacidade de atenção vigilante.* Isso significa ser capaz de perceber quando um sentimento negativo começa a influenciar seus pensamentos. Também é preciso desenvolver a capacidade de impedir que esses sentimentos negativos o dominem. O indivíduo tem que adquirir e manter o controle de seu estado mental para tomar decisões de acordo com a Visão Correta. Nos próximos capítulos explicaremos como treinar a mente para isso.

A Visão Correta relaciona-se com a intenção por trás da decisão. A Conduta Correta, outro conceito budista, refere-se à qualidade das ações praticadas por uma empresa e seus funcionários em decorrência dessa decisão. Todos os nossos atos devem levar em consideração seu efeito sobre outras pessoas. Trataremos da Conduta Correta mais detalhadamente no próximo capítulo.

Este livro singulariza-se por aplicar os princípios da Visão e da Conduta Corretas ao processo de tomada de decisão nas empresas. Uma organização não é a soma dos indivíduos que a integram: é, ao mesmo tempo, mais e menos do que isso. É muito mais porque a organização é capaz de realizar várias coisas que os indivíduos sozinhos não conseguem fazer. E é muito menos porque seus integrantes também têm uma vida privada, família, amigos e participação em outros grupos. 

Não queremos afirmar nem dar a impressão de que é fácil aplicar a Visão e a Conduta Corretas. Não é. Atingir a perfeição está fora da capacidade de quase todas as pessoas. O que afirmamos é que todos podem aprimorar sua mente e seu desempenho se assim o desejarem. E isso também é válido para as organizações, sejam elas pequenas, grandes, do setor privado, do setor público, beneficentes, sem fins lucrativos ou não governamentais. 

Este livro não diz respeito ao budismo como religião ou estilo de vida. A visão do Dalai-Lama é de que as pessoas podem encontrar valores que as ajudem a levar uma vida boa e responsável seguindo qualquer tradição religiosa – ou mesmo nenhuma. As ideias deste livro, portanto, podem ser aceitas e praticadas por todos.

À PRIMEIRA VISTA, PODERÍAMOS ESPERAR UMA GRANDE DIFERENÇA entre o mundo dos negócios e o budismo, porém seu denominador comum é a importância que ambos atribuem à felicidade. Uma empresa que não tenha funcionários, clientes e acionistas satisfeitos acaba falindo. Buda considerava que a principal finalidade de seus estudos e ensinamentos era descobrir as causas da infelicidade e o que se poderia fazer para reduzir o sofrimento. Sua conclusão foi que a causa básica do sofrimento era o egocentrismo. E se referiu a ele como uma lei da natureza.

O egocentrismo é também causa de pensamentos negativos, que desconsideram as consequências que possam ter para os outros. Trapaça, mentira, ocultação de más intenções, agressão, raiva, arrogância, inveja, maldade e ressentimento, tudo isso são pensamentos ou sentimentos negativos. Quando o indivíduo consegue reduzir a ocorrência dessa negatividade, nota uma rápida melhora em seu relacionamento com os outros. É simples! As pessoas preferem lidar com quem se preocupa com o bem-estar delas e não se interessa apenas por si mesmo. Muita gente, no entanto, fica totalmente cega para isso e, ao conhecer alguém, tenta impor suas ideias e convencer o interlocutor de sua própria excelência, sem demonstrar o menor interesse pelo outro. 

Quando abrimos os olhos para os danos que podem ser causados pelos pensamentos e sentimentos negativos, a maioria de nós reconhece o valor de controlá-los. Uma medida útil é instalar um “sistema antecipado de alerta”, uma voz interior que diga: “Você está entrando num estado mental negativo. Tome cuidado: certifique-se de não perder o controle de seus processos de pensamento e de suas emoções.” E, o que é mais importante, é preciso dizer a si mesmo: “Lembre-se: se o processo negativo de pensamento for muito intenso, não tome nenhuma decisão importante ou irreversível nesse momento.”

Com o tempo, a pessoa pode atingir um estágio em que já não surjam os pensamentos e sentimentos negativos, ou que eles só ocorram raramente. Isso leva anos de prática, é claro, mas os resultados são recompensadores.

Nos comentários feitos pelo Dalai-Lama no trecho anterior, vemos a promessa dos ensinamentos budistas e a maneira como eles podem ser aplicados ao mundo empresarial. A arena dos negócios e os conceitos do budismo, à primeira vista, formam uma dupla improvável. A primeira, primordialmente preocupada com a produção, o lucro e o crescimento, parece contrastar com estes últimos, que se interessam pela compaixão para com o semelhante e pelo bem-estar da humanidade e de nosso planeta. Olhando mais de perto, porém, constatamos que tanto as atividades empresariais quanto os princípios budistas interessam-se pela felicidade e pela tomada de decisões corretas. No fim das contas, não são uma dupla tão estranha. Quando se aplicam a Visão e a Conduta Corretas aos negócios, a produção de confiança, bem-estar e lucros aumenta significativamente. 

Quanto tempo vai levar para que as empresas adotem essa maneira de pensar? As pessoas não mudam hábitos arraigados com facilidade. Embora muita gente esteja consciente de que há algo errado com a maneira como as empresas e o sistema financeiro funcionam, todos ficaram chocados com a crise econômica que eclodiu em 2008. Ela foi o resultado inevitável do crescimento acelerado da interdependência global e das decisões erradas dos líderes, principalmente no setor financeiro. Esses líderes parecem não ter levado em consideração as consequências que seus atos trariam para seus funcionários, clientes e para a sociedade em geral. Sua principal motivação era a ganância.

A VISÃO CORRETA: ADQUIRINDO SABEDORIA 

A Visão Correta compõe-se de duas partes: o processo de tomada de decisões e os três valores ou conceitos que têm de ser respeitados ao se fazer escolhas. Os líderes confrontam-se o tempo todo com a necessidade de decidir. Quando surgem situações difíceis, seja no nível pessoal ou no empresarial, a meta é não reagir a partir de uma perspectiva egocêntrica, mas do ponto de vista da companhia e de todas as pessoas e organizações afetadas pela decisão. Nossa preocupação é que o processo – desde a origem da decisão até a implementação das medidas e o acompanhamento de seus efeitos – funcione da melhor maneira possível. De acordo com a Visão Correta, a tomada de decisões deve focar-se sempre nos efeitos decorrentes da implementação de determinada escolha. 

O primeiro ponto a examinar no processo de tomada de decisões é a intenção por trás da ação a ser considerada. Ela deve ser boa, o que significa que, no mínimo, o resultado não deve prejudicar outras pessoas. Em alguns casos, uma ação é benéfica para alguns e inevitavelmente prejudicial a outros. No entanto, deve-se fazer todo o esforço, por meio da criatividade e da inovação, para reduzir os prejuízos o máximo possível. Ao longo deste livro, daremos muitos exemplos do tipo correto de processo de tomada de decisões. 

O segundo ponto é o estado de espírito do líder e, na medida do possível, também o das outras pessoas envolvidas no processo. Para aquele que toma a decisão, o desafio é reconhecer a origem de qualquer sentimento negativo, como a postura defensiva ou a raiva, e poder devolver a mente a um estado sereno, lúcido e concentrado.

Ao chegarem ao fim do processo de tomada de decisões, os líderes devem se perguntar: os efeitos desta escolha serão benéficos para minha organização e também para quaisquer outros interessados? Qual é a minha motivação: estou apenas agindo em benefício próprio ou também estou considerando os interesses dos outros? Pode-se compreender melhor o aspecto de causa e efeito da tomada de decisões por meio dos princípios budistas de originação dependente, interdependência e impermanência, cada um dos quais assim explicado pelo Dalai-Lama:

Originação dependente (causas e condições) é outra maneira de afirmar o princípio da causalidade: a lei de causa e efeito, ação e consequência. Não existe nada que não tenha uma causa e nada se modifica por si só. 

Não há nada de novo nesse princípio, mas ter plena consciência dele faz diferença, pelas razões apresentadas a seguir. Uma decisão dá início a uma mudança. A essa mudança haverá inúmeras reações, algumas positivas, outras negativas. Por mais competente que seja a pessoa que decide e por mais que sua mente seja treinada, nenhum líder é capaz de antever todos os efeitos originados por seus atos. Mas aqueles que têm a intenção correta e são muito minuciosos ao refletir sobre os efeitos de suas decisões cometem menos erros. 

Nesse contexto, dois outros princípios são importantes: ver as coisas como realmente são e observar as consequências do ponto de vista dos outros e por muitas perspectivas. Voltaremos à aplicação desses princípios ao longo do livro.

Há uma diferença pequena mas interessante entre a ideia “clássica” de causa e efeito e a originação dependente. Nesta última, a ênfase incide sobre o processo que se dá entre a causa e o efeito. Ao se estudar o processo, presta-se especial atenção às condições que possibilitam a ocorrência do evento, bem como às condições das quais depende o efeito. O sucesso da decisão sempre depende de muitas condições que também devem ser analisadas.

Ofereci ao Dalai-Lama um exemplo claro de originação dependente: imaginemos um alto executivo que descubra que um equivalente seu em outra companhia, uma empresa menor e de menos sucesso, recebe uma remuneração maior que a dele. Sua reação instintiva é achar isso injusto. (Não seria natural ele se orgulhar de ganhar um salário menor que o de uma pessoa menos bem- -sucedida.) Seu processo de pensamento leva então a uma pergunta: “O que devo fazer, se é que devo fazer alguma coisa?” É provável que alguém que não conheça os conceitos de Visão e Conduta Corretas entre em contato com a diretoria e diga estar sendo mal remunerado, sugerindo que se contrate um consultor para analisar a situação e determinar o nível justo de seu salário. Ele não levará em conta nenhum efeito que seu ato possa ter sobre outras pessoas. 

Por outro lado, o líder empresarial consciente da Visão e da Conduta Corretas – que tem a mente treinada – pensa de outra maneira. Pergunta a si mesmo: “Minha mente está sendo influenciada pela ganância? Estarei enveredando por um caminho egoísta?” Ele poderá deter imediatamente esse processo, ou avançar com extremo cuidado. Poderá refletir sobre o fato de que ganha muito mais do que o necessário para levar uma vida confortável. Como parte de sua reflexão, talvez lhe ocorra a ideia de que muitos homens de negócios em cargos semelhantes têm, digamos, grandes casas de veraneio. Ele reconhecerá prontamente que esse é o início de um processo mental marcado pela inveja. E então se perguntará: “De que maneira o meu pedido afetaria o restante da companhia?” Esse é um exemplo típico de como ficar atento aos pensamentos e sentimentos negativos. Ele se lembrará, por exemplo, de que recentemente a empresa foi obrigada a demitir funcionários. Seria justo pedir aumento? A moral seria afetada? Esse tipo de questionamento dos efeitos de seus próprios atos sobre os outros prossegue até ele chegar a uma decisão.

No fim, ele poderá decidir levantar ou não a questão da remuneração injusta com seus superiores, mas, de um modo ou de outro, aquele que tem a mente treinada analisará as consequências de seus atos e estará ciente de que deve observar cuidadosamente motivações egoístas e sentimentos como a inveja. 

É claro que as decisões tornam-se mais complexas quando passamos do exemplo do executivo como indivíduo e chegamos ao nível da empresa. Quando as organizações tomam decisões, os efeitos têm que ser previstos até o fim, por muitas razões: riscos financeiros, a reputação da companhia e se essa medida será a melhor para a maioria dos funcionários e para todos os outros interessados.

A interdependência é causa e efeito vistos por uma perspectiva diferente. Como nada existe sem uma causa e toda causa tem muitos efeitos, a interdependência entre fenômenos diferentes é a consequência lógica. Neste caso, ela significa reconhecermos nossa dependência uns dos outros. Todas as ações surtem efeitos no eu e nos outros. Meus atos têm efeitos em outras pessoas. A reação delas provoca efeitos em mim, e assim sucessivamente. 

Uma empresa é um exemplo típico de organização interdependente. Ela depende de clientes, de políticas de governo e de mudanças no cenário político, e ainda de seus funcionários, acionistas e distribuidores – ações e reações numa cadeia interminável. 

A rede de pedras preciosas de Indra – o deus hindu do Universo – proporciona uma bela imagem da interdependência.1

Trata-se de uma rede em forma de esfera, com uma pedra preciosa em cada nó. A luz emitida por uma das pedras é refletida por todas as outras. Os reflexos são devolvidos à pedra emissora e tornam a ser rebatidos. Imagine que você é uma dessas pedras. Você, as outras pessoas e a rede como um todo mudam constantemente, num sistema interdependente. 

Os líderes percebem que dependem dos outros, mas, muitas vezes, não compreendem plenamente até que ponto estão sujeitos à reação de pessoas que não estão sob sua direção, como a clientela e os meios de comunicação, por exemplo. Os melhores líderes têm bastante consciência da importância dessas interações para sua reputação: basta um erro grave para que uma reputação manchada precise de décadas para ser reconstruída. 

A impermanência é outra consequência da causa e efeito. Dadas as inúmeras causas e efeitos, não existe nada que seja permanente e sem causa. Esse conceito leva a uma enorme confusão, por ser designado na literatura budista como “o vazio”. Essa é uma abreviação de “esvaziado de tudo o que existe intrinsecamente” – ou seja, sem causa, totalmente independente. Isso também pode ser expressado de outra maneira: tudo o que existe são processos que operam numa rede de causas e efeitos. As pessoas sabem que isso é verdade, mas não gostam dessa ideia; prefeririam o estado de satisfação permanente. 

Muitos líderes de empresas cometem o mesmo erro. Estabelecem metas e objetivos e esperam que, uma vez alcançados, estes levem a um estado permanente de satisfação. Isso é impossível. Toda meta é um alvo móvel.

Os líderes e todas as demais pessoas devem reconhecer que ocorrerá uma miríade de desdobramentos, os quais tornarão impossível que se atinja uma meta estável de satisfação sem que ocorram alterações, algumas agradáveis, outras nem tanto. Todos temos de enfrentar a realidade e fazer muitas mudanças. Esse é um dos maiores desafios da sociedade atual: lidar com um ritmo crescente de mudanças. Nem mesmo as empresas que tiveram sucesso durante muitos anos continuarão a ser bem-sucedidas para sempre.

A impermanência (ou “mudança constante”) aparece por toda parte no mundo empresarial. É um refrão conhecido pelos atuais dirigentes de empresas. Robert H. Rosen, fundador da Healthy Companies International, assim enunciou essa ideia: 

Ao viajar pela Ásia, fiquei particularmente impressionado com o conceito budista de impermanência. A ideia é que a mudança é o estado natural das coisas, que tudo na vida cresce e entra em declínio e que a incerteza e a ansiedade são inerentes ao ser vivo… Comecei a olhar para além do escritório daqueles líderes com quem vinha me encontrando e passei a vê-los como homens e mulheres de verdade, com aspirações pessoais, vulnerabilidades e medos. Comecei a perceber que todos convivemos com algum grau de ansiedade durante boa parte de nossa vida.

As empresas dependem da inovação, da reinvenção delas mesmas, do reposicionamento de seus produtos, de encontrar meios de se manterem competitivas no mercado global e de satisfazerem as demandas mutáveis de seus clientes. Por essas razões, de todos os conceitos budistas, a impermanência é o mais prontamente compreendido pelo mundo empresarial. No entanto, apesar de compreendê-lo, muitas companhias reagem bem lentamente, não pegam a onda seguinte de inovações ou introduzem novos produtos tarde demais.

Talvez você se pergunte qual é a necessidade de dispormos de três conceitos tão similares. A experiência de vários milênios mostra que cada um deles ativa diferentes partes da mente, de modo que se adquire uma compreensão mais minuciosa da realidade. 

A visão do budismo não é fatalista – não sugere que aceitemos a mudança para pior como uma realidade da vida. Pelo contrário, ao ficarmos cientes da mudança constante e tentarmos identificar as mudanças negativas logo no início, podemos evitar os desdobramentos negativos e, em alguns casos, transformá-los em oportunidades positivas. As empresas devem buscar continuamente maneiras positivas de lidar com a mudança. 

O budismo enfatiza que esses três conceitos – causa e efeito, interdependência e impermanência – devem ir além da compreensão intelectual. Devem tornar-se “realizações”; devem ser vivenciados no nível dos sentimentos e transformados em parte integrante da mente. 

Enquanto vivemos neste mundo, estamos fadados a deparar com problemas. Se, nessas ocasiões, perdermos a esperança e ficarmos desanimados, diminuiremos nossa capacidade de enfrentar as dificuldades. Por outro lado, se nos lembrarmos de que não somos apenas nós que temos de passar por sofrimentos, mas todas as pessoas, essa visão mais realista aumentará nossa determinação e nossa capacidade de superar os problemas. Com essa atitude, na verdade, cada novo obstáculo poderá ser visto como mais uma valiosa oportunidade para aperfeiçoar a mente. 

Este livro destina-se a ajudar os líderes das empresas a desenvolverem a capacidade de examinar as questões por muitos ângulos – de curto prazo, longo prazo, dos pontos de vista das diferentes pessoas implicadas – e a usarem essa visão mais ampla para tomarem as decisões corretas.

ACEITANDO A REALIDADE, MANTENDO UMA POSTURA POSITIVA 

Portanto, diz a abordagem budista que, para compreender plenamente a realidade – para ver e aceitar as coisas como realmente são –, a pessoa deve aceitar a Visão Correta e exercer um controle considerável sobre os sentimentos negativos, como a raiva ou a inveja. Dois fenômenos que frequentemente nos impedem de ver a realidade são o otimismo fantasioso e pensar nos problemas do passado como se ainda existissem. 

O otimismo fantasioso é muito comum no mundo dos negócios. O mercado exige que as pessoas dessa área progridam, que confiem em sua própria orientação. O empresário pessimista tem pouca probabilidade de êxito. Mas o desejo de ter sucesso leva muita gente do mundo dos negócios a rejeitar as informações negativas. Um exemplo claro disso é quando os funcionários vivenciam um problema no local de trabalho e esperam muito tempo para levá-lo ao conhecimento de seus superiores. Talvez tenham a esperança de que o problema desapareça sozinho, para não terem que ser portadores de más notícias. Ao verem um colega envolver-se em algo muito negativo, como a corrupção, por exemplo, hesitam em relatar isso, por temerem – em muitos casos com razão – ser punidos. Situações como essa surgem com bastante frequência e ilustram por que, muitas vezes, a diretoria só toma conhecimento dos problemas quando eles já se tornaram muito graves e difíceis de corrigir. Consideremos esta máxima, usada por uma empresa: “Boas notícias devem andar devagar, más notícias devem correr.”3 A adoção dessa mentalidade ajuda as companhias a se manterem mais bem informadas sobre os problemas potenciais, antes que eles se transformem em riscos e vulnerabilidades. É um modo eficaz de ficar a par da realidade, antes que seja tarde demais.

Pensar em problemas do passado como se ainda existissem é outra maneira de expressar o conceito de transposição de experiências passadas para o presente. Quando deixamos um processo negativo de pensamento assumir o controle, desperdiçamos uma grande quantidade de energia ficando aborrecidos e com raiva por causa de um acontecimento passado. Muitas pessoas do mundo empresarial caem na armadilha de gastar sua energia emocional remoendo injustiças que elas ou suas empresas sofreram em outras épocas. Deter-se ao passado como se ele fosse o presente é contraproducente, é perda de tempo.

Consideremos a história de Thitinart na Patalung, presidente da Working Diamond, na Tailândia. Thitinart descreveu que fora muito bem-sucedida nos negócios, mas havia perdido tudo ao ser enganada pelo sócio. Como resultado, ficara muito deprimida e cheia de raiva. Por sugestão de um amigo, entretanto, resolveu participar de um curso de meditação. Ao começar a meditar, uma das primeiras coisas que lhe vieram à cabeça foi a imagem do sócio desleal, o que a deixou imediatamente furiosa. Depois de se acalmar, ela pôde analisar seu processo de pensamento. Começou a perceber que estava vivenciando como “real” algo que era apenas um processo mental, sem existência independente. Estava invocando repetidamente a traição sofrida. Comparou o desenvolvimento dessa raiva intensa de acontecimentos do passado a alguém que segurasse um caco de vidro e o apertasse até fazer a mão sangrar, pressionando cada vez mais e aumentando o sangramento. Ao se dar conta de que a raiva que vivenciava só existia em sua cabeça, ela pôde livrar- -se do rancor ligado ao passado.

PRIMORDIALMENTE, AS DECISÕES SÃO TOMADAS PARA MUDAR ALGUMA coisa. É comum pensarmos na mudança como a passagem de uma situação para outra, mas essa é uma simplificação perigosa. A situação atual é o resultado de inúmeras causas e condições, e é também dependente de muitas causas e condições. Modifica-se o tempo todo e é impermanente. Reconhecer essas interdependências e interligações inspira um estado saudável de humildade em nós; leva-nos a aceitar a complexidade de fazer uma mudança bem-sucedida. E também deve levar a uma visão holística, e não estreita, da mudança. Em outras palavras, antes de você tomar uma decisão, considere as consequências por muitas perspectivas diferentes. A aceitação da impermanência também reforça sua determinação de monitorar o modo como as decisões são executadas. 

A Visão Correta é um conceito bastante fácil de entender, mas aplicá-lo adequadamente exige habilidade. Toda situação é única e não existem respostas automáticas. Compreender os princípios é o primeiro passo, mas quem toma uma decisão ainda tem que refletir muito, aprender a lidar com objetivos conflitantes, pesar as consequências a curto e a longo prazos e considerar os diferentes grupos de interesse. O uso desses conceitos exige prática, e com a prática vem a habilidade. 

Desenvolver a Visão Correta é a base em que se fundamentam os outros conceitos deste livro. É impossível chegar a uma mudança positiva com a visão errada. 

Os capítulos seguintes explicam como combinar a Visão Correta com seu conceito gêmeo, a Conduta Correta, e mostram o valor de descobrirmos uma prática disciplinada que funcione para cada um de nós e para nossas circunstâncias específicas. Mantenha sempre ativas na mente a Visão e a Conduta Corretas, e disso decorrerá uma boa tomada de decisões.